贾跃亭称不可能出让FF控制权：将收回FF中国管理权

　　最后说说FF的产品技术和业务价值。除了刚才提到了净资产近5亿美元，FF首款产品FF 91正在进行大量的测试验证，距离这台重构汽车产业的“新物种”量产仅剩最后一步，这正是FF相对于去年融资成功前最大的价值提升所在，也就是说新的投资人只需要再提供5-6亿美元左右的资金，就可以顺利实现FF 91的量产。此外我们已经提交了近2000项全球专利的申请，获批近400项，其中很多都是核心技术专利，这又是FF最为宝贵的财富和核心资产，恒大之所以抢夺FF的控制权，最大的目的就是夺取FF的全球知识产权。但我可以很有自信的告诉大家，我们的知识产权是别人夺不走的，因为我们拥有着源源不断的创造力和源源不断的创新力，这是由企业的基因、创始人的远见和团队的努力创造的，并不是简单地体现在知识产权上而已。

　　另外更为重要的是，我们的第二台，第三台，第四台甚至更多的预量产车正在持续打造中，顺利的话将在下周下线第二台预量产车，将会跟第一台正在测试中的预量产车一起进行各类测试验证工作。包括FF 81的研发工作也依然在持续推进中。

　　记得之前一位恒大派驻FF的高管建议我开发1.5万美金左右的产品，他说这才是FF的未来。我可以很明确的告诉大家，对于FF品牌来说，不仅现在不做以后也永远不会做1.5万美金的产品，因为这不符合FF的品牌理念，更不是我们的未来。

　　应对-五大举措主动调整，转危为机。

　　讲完了现状，相信大家一定会关心目前的解决方案和下一步工作计划是什么?我想从融资规划、中短期的战略调整、组织进化、全球合伙人计划及优秀人才特殊股权激励计划 、破除恒大制约独立IPO等五个方面跟大家分享一下。

　　第一，融资规划。我知道大家一定非常关心融资的进展。刚才提到我们此前在香港申请的紧急救济仲裁已经取得了全面的胜利，正式获得了5亿美元的股权融资的权限，这对我们完成FF 91的生产交付至关重要，目前资本部及相关团队正在全力与潜在投资人沟通以实现融资目标。

　　近期几乎每周都有潜在投资人到访和进行尽职调查，一些投资人对FF的价值高度肯定并表示了浓厚的兴趣来投资FF。相信在Stifel的协助下，我们也会很快实现5亿美元的融资目标。

　　此外，我们还要利用这次机会优化股权架构，去吸引更多的美国、欧洲、亚洲甚至中东的全球性投资人成为FF的股东，建立现代企业管理制度。仅靠单一投资人，不仅要承担巨大的风险，反而对公司的长远发展造成了掣肘。我们必须吸取教训，绝不能重蹈覆辙。

　　危机的另一面是转机和机遇。FF去年因时间紧急被迫接受了恒大的低价融资，对比业界其他电动车公司的估值以及FF作为产品技术行业最领先、最具创造力的公司等各方面的评估，FF在2017年A轮融资的价值被低估了至少一半。同时，由于A轮与恒大协议的限制，FF任何的独立上市都要恒大的审批，对方多次提出要求希望装入恒大健康而并非FF独立上市，我们都拒绝了。大家知道，任何一个伟大的公司都不会是在另外一个传统企业传统业务板块下面的“孙公司”，这样的资本架构会极大程度制约FF未来的发展和价值的释放，并且在收购过程中团队的股权会被极大的稀释、从而带来极大的价值降低，这不是任何一位Futurist想看到的。

　　2018年比2017年增加了8亿美元资本金的投入，FF 91的量产进度全速推进，第一台预量产车提前下线，距离FF 91正式量产只有一步之遥，南沙工厂动工，加州汉福德工厂几近完工……经过一年的艰苦奋斗，FF公司的价值对比去年恒大投资的时候已经大幅提升，2018年的底的第三方的估值报告也验证了这一点。

　　第二，战略层面，我们同样做出了重大调整。上周的Standing Committee上，我们在保持长期战略不变的基础上，对公司的中短期战略进行了调整，尤其是对于我们一旦实现5亿美元融资目标后如何实现FF 91的量产，FF 81的研发及量产，甚至有可能帮助我们更加接近IPO阶段。

　　首先我们决定根据实际情况，在FF 91积累了足够的产品技术势能、品牌势能和变革势能之后，部分资源分配给FF 81项目，同时在降低FF 91的生产投入的情况下，保证产品品质。

　　关于FF 81，我们已经决定回归美国率先生产，目标是FF 91量产后的一年多时间量产，之后再视情况适时引入中国,回归到我们原本的战略规划，真正实现中美双主场战略。

　　同时，公司全力聚焦产品交付，暂时延缓其他非短期核心业务投入 ，有效利用产品开发和生产制造资源，提升总体效率。FF 91，FF 81在汉福德工厂混线生产，提高最大产能;FF 81和FF 91共享零部件，实现供应链一体化; 要把FF Par的共享理念引入到供应链和生产环节，降低固定资产投入。

　　另外我想再次强调，现在是公司的特殊时期，甚至是战争时期，“军令如山倒”是我们取得胜利的重要保障。在公司做出任何决策前，我们可以充分表达意见，甚至反对的声音都没问题。但是如果决策一旦做出，我们必须要一个信念，一个声音，一个动作，坚决执行。绝不允许任何人成为公司执行力的阻碍。还是那句话，如果没有共同的梦想、精神和信念，任何人都可以离开，尤其是带着很多负能量的人，我们会劝其早日离开，我们绝不挽留。但我也相信大家之所以选择留下，一定是心中还存有梦想的火焰，我们不会选择把放弃作为人生的选项，我们一定会奋战到底。

　　第三，组织调整和进化。刚才HR部门也提到，公司的核心领导岗位已经得到了有效的补充，我们提拔了几位年富力强的中层到VP级岗位。而我们今天也要正式欢迎来自通用汽车的Waqar和来自苹果公司的Michael加盟，感谢他们在公司如此困难的情况下依然选择与我们共同战斗，他们将会对FF 91的交付项目作出重要的贡献。

　　这次组织调整不仅对于FF顺利战胜本次现金流危机，而且对于FF的长远发展也尤为重要，这是生态型组织的又一次进化。我常说战略决定组织，组织决定成败。拥有正确的组织架构，合适的人员和正确的流程(决策，协作，升级流程)对FF和所有人的成功至关重要。

　　事实证明，我们的组织还有很多地方需要改进，现在我们要把精力集中在我们未来可以创造的东西上。生态型组织就是一个破界化反，创造新价值，自运转，自创新，自进化，自分享的扁平化组织，跨行业、跨文化、跨国别的各级人才可以参与决策并塑造公司的未来，而不必担心官僚主义。

　　甚至可以说，在某些方面，我认为恒大造成的FF现金流危机反而帮助我们改进了组织，这也说明我们的中高层团队拥有足够的实力和弹性。

　　更为重要的是， 这次生态型组织扁平化的调整直接带来效率的提升。个别高管的离开，反而使得一些真正在一线战斗的核心骨干有机会进入决策层，带来全新的活力，变革力，执行力和战斗力有极大的提升。

　　我对所有新领导人的要求是以更新的精力领导组织，你们有巨大的机会改变人类的行动方式。当你们追求这个目标时，我希望你们不要担心向我报告问题，我需要了解问题，更愿意提供帮助，我希望我们的领导层保持开放并愿意向整个组织寻求帮助。

　　第四，我们正式决定推行全球合伙人计划及优秀人才特殊股权激励计划。除了此前拿出的40%个人股权，我会在此基础上再拿出40%股权转为期权与我们的合伙人分享，除了会留下一部分经过评估后足够偿还他个人和LeEco的债务以及家庭必要的开支，我都愿意与大家分享。相对于把股权转让给恒大，去躺着赚钱，我更愿意跟大家共享公司的价值。